Þegar árið 2017 verður gert upp í framtíðinni er ekki ólíklegt að þess verði hvað helst minnst fyrir þá hugarfarsbreytingu sem vonandi er að verða hvað varðar kynbundið ofbeldi og áreiti sem gjarnan er kennt við #metoo byltinguna.
Það dylst engum sem fylgist með verslun á Íslandi að koma Costco inn á markaðinn hefur valdið skjálfta og jafnvel skelfingu hjá þeim fjölmörgu kaupmönnum sem eiga afkomu sína undir því að neytendur kjósi vörur þeirra og þjónustu.
Eflaust hafa margir heyrt dæmisöguna um þrestina þrjá sem sátu á trjágrein.Tveir þrastanna ákveða að fljúga í burtu. Og spurt var; hversu margir þrestir urðu eftir á greininni? Svarið í dæmisögunni var að það urðu þrír þrestir eftir á greininni, þar sem það er ekki það sama að ákveða eitthvað, og framkvæma. Það þekkja allir sem hafa verkefnalista á ísskápnum heima hjá sér ekki síst núna þegar vorverkin bíða.
Skuldabréfayfirlit Greiningardeildar Capacent
Á hverju ári koma út ógrynni svokallaðra fagbóka og fyrir stjórnendur er oft erfitt að finna þær bækur sem gagnast best. Bækur sem hafa að geyma boðskap sem hjálpar stjórnendum að styrkja hin þrjú sígildu viðfangsefni í rekstri fyrirtækja; stefnu, skipulag og starfsfólk.
„Ef þú hugsar ekki vel um viðskiptavini þína, mun einhver annar gera það“. Þannig mæltist fræðimanninum Terry G. Vavra fyrir margt löngu og eru það orð að sönnu.
Það er við hæfi í upphafi nýs árs að stjórnendur líti um öxl, meti stöðu fyrirtækis síns, og velti fyrir sér þeirri framtíðarsýn sem æskilegt er að stefna að. Um það snýst stefnumótun.
„Auglýsandinn getur ekki beitt neinni þvingun eða refsingu, þótt menn fari ekki að vilja hans. Hann fer út um stigu og þjóðvegu, kallar menn, laðar þá og lokkar, en þrýstir þeim ekki til að koma, svo hús hans verði fullt“.
Charles Darwin setti fram þá kenningu að það væru „ekki sterkustu tegundirnar sem lifa af, eða þær gáfuðustu, heldur þær sem bregðast best við breytingum“. Á margan hátt má yfirfæra þessa skoðun á stjórnun fyrirtækja.
Gunnar Dal heimspekingur og skáld sagði; „Það er aldrei hægt að skilja hið einstaka án þess að þekkja þá heild sem það er brot af. Nútímamaðurinn þekkir ekki sjálfan sig, nema hann þekki þá heildarmynd sem hann er brot af, og þessi heildarmynd fæst með því að kanna fortíðina. Þannig verða menn hæfari til að skilja nútímann. Og þeir sem þekkja fortíðina og skilja nútímann eru öðrum hæfari til að skapa framtíðina.“
Ekki er allt talið sem telur og ekki telur allt, sem er talið... Góður vinnufélagi minn, Þórður Sverrisson, sneri setningunni „Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts“ með ofangreindum snilldarhætti.
Það er aðeins farið að kula. Þegar komið er út snemma morguns finnur maður þetta einstaka síðsumarloft sem fyllir mann orku og löngun til að takast á við daginn. Horfa bjartsýnn til komandi hausts með ósk um að næstu mánuðir verðir gjöfulir og gæfuríkir í leik og starfi. Fyrir stjórnendur er þessi tími kjörinn – og um leið afar skynsamlegur – til að leggja línur fyrir næstu misseri. Sumarfrí að klárast, allir að skila sér í hús, og því mikilvægt að áherslur næstu mánaða séu mótaðar og færðar í áform um aðgerðir.
Annað sem blasir við er að aðferðin að „ráða bara þá bestu“ getur tölfræðilega ekki virkað nema fyrir lítinn hluta fyrirtækja og stofnana. „Bestir“ eru takmörkuð auðlind.
Peter Drucker, sem er oft talinn faðir nútíma stjórnunarfræða, sagði eitt sinn; „Þeir leiðtogar sem vinna markvissast segja aldrei „ég“. Og það er ekki vegna þess að þeir hafa þjálfað sig í að segja ekki „ég“. Þeir hugsa ekki „ég“. Þeir hugsa „við“; þeir hugsa „liðið“.
Í sinni einföldustu mynd má segja að hlutverk stjórnanda sé fyrst og fremst að taka ákvarðanir til heilla fyrir eigendur fyrirtækisins og ýmsa aðra hagsmunaaðila svo sem viðskiptavini og starfsfólk. Og lykilspurning hverrar ákvörðunar snýr að þeim ávinningi sem hún skapar fyrir fyrirtækið.
Aðferðafræði skapandi hugsunar (Design Thinking) hefur rutt sér hratt til rúms og mörg af stærstu fyrirtækjum heims nota hana við stefnumótun. Þær Þórey Vilhjálmsdóttir, ráðgjafi í stefnumótun og stjórnun hjá Capacent, og Hlín Helga Guðlaugsdóttir upplifunarhönnuður kynntu aðferðafræðina nýlega á morgunverðarfundi hjá Capacent.
Í stefnumótun eru margvísleg hugtök notuð sem oft valda ruglingi vegna þess að skilningur á þeim er mismunandi. Skýringin er að hluta til sú að fræðin sjálf eru tiltölulega ung á Íslandi, enda kemur það ekki á óvart ef hafður er í huga sá skammi tími sem við höfum búið við öflugt og fjölbreytt atvinnulíf.
Hér er stuttlega rætt um arðgreiðslur. Ástæðan er meðal annars sú að upp á síðkastið hefur verið töluverð umræða um arðgreiðslur stórra íslenskra fyrirtækja og sýnist sitt hverjum.
Klíkuráðning (greiðaráðning, vinaráðning) er hugtak sem við notum rétt eins og mörg önnur hugtök án nokkurrar sérstakrar skilgreiningar.
Margar bækurnar hafa verið skrifaðar um þá list að vera í forystu, stjórna fólki, vera leiðtogi og fá fólk til að fylkja sér á bak við sameiginlega stefnu og markmið. Þessi fræði hafa þróast eins og önnur og orðið fyrir áhrifum af niðurstöðum rannsókna um mannlegt eðli og samskipti einstaklinga í hópum.
Voru tollar á fötum ekki afnumdir um áramótin? Lélegar fataútsölur í ár vekja eftirtekt í ljósi afnáms tolla á fatnaði.
Fremur dapurt gengi hefur verið á skuldabréfamarkaði undanfarið líkt og á verðbréfamakaði í heild.
Ágætis horfur eru fyrir skuldabréfamarkað á næsta ári. Þrír kraftar togast þar á; i) Samdráttur í framboði ríkistryggðra skuldabréfa, ii) Mikið framboð verðbréfa árið 2016, iii) Stýrivaxtahækkanir.
Í samfélaginu og viðskiptalífi er okkur tíðrætt um þjónustu. Vöxtur ferðaþjónustunnar hefur ekki síst beint kastljósinu að þýðingu þjónustu í jákvæðri upplifun viðskiptavina. Gömul sannindi og ný.
Á öllum fræðasviðum koma reglulega fram kenningar og áherslur sem vekja athygli, eru taldar marka tímamót eða vera lausn vandamála á tilteknum sviðum. Slíkt er mikilvægur hluti af þróun og þroska allra fræða.
Það var nýlega fjallað um það í fréttum að rannsóknir hefðu sýnt að frammistöðusamtöl skiluðu ekki árangri. Mikið var, segja þeir sem til þekkja, að fjölmiðlar fjölluðu um það sem margir vissu og enn fleiri grunaði.
Einu sinni voru tveir vinir, Auðunn og Eiríkur. Auðunn var latur en ríkur en Eiríkur var blankur en bæði duglegur og klár. Þeir ákveða að stofna saman fyrirtæki. Auðunn leggur til hlutaféð, 20 milljónir, en Eiríkur er ráðinn framkvæmdastjóri og leggur til hugvit sitt og starfsorku. Hann fær hófleg laun og gerir kaupréttarsamning sem gefur honum rétt til að kaupa 20% hlut í fyrirtækinu á 10 milljónir eftir 10 ár.
Á efnahagsreikningi fyrirtækja eru tvær hliðar – debet og kredit. Debet megin eru eignir, og kredit megin eru skuldir og eigið fé. Við þekkjum öll eignir og skuldir en færri vita að eigið fé er eins konar skuld fyrirtækis gagnvart hluthöfum.
Nú eru nærri sjö ár liðin síðan forsætisráðherra sagði hin fleygu orð „guð blessi Ísland“ vegna yfirvofandi bankahruns.
fáar bækur og greinar fjalla um þær lykilspurningar sem stjórnendur eru taldir þurfa að hafa yfirsýn á til að ná árangri. Oft eru slíkar spurningar hugsaðar – eðlilega – út frá þekkingu og sjónarhorni þess sem skrifar.
Veitingahúsið Ramona í Sao Paulo í Brasilíu vakti mikla athygli þegar það bauð gestum sínum misréttismatseðil (The Unfair Menu) fyrr á þessu ári. Allir réttir á matseðlinum voru 30% dýrari fyrir karlmenn og var markmiðið að endurspegla launamun kynjanna í Brasilíu. Þeir sem voru ósáttir við þessa mismunun fengu bækling með tölfræði upplýsingum um launamun kynjanna.
Greining á fasteignamarkaðinum, þar sem sérstaklega var gerð grein fyrir stöðunni í Reykjavík og á höfuðborgarsvæðinu
Hvernig eiga stjórnendur að átta sig á því að fyrirtækið sé ekki að uppfylla lykilþætti góðrar stefnumótunar? Hvaða pyttir eru á þeirri vegferð sem vinna við stefnumótun felur í sér?
Fyrirtæki leggja oft mikið á sig til að vinna umfangsmikla stefnumótun með öllu því sem því fylgir, bæði í tíma og peningum. Taka að lokum ákvörðun um nýjar áherslur í stefnu í samræmi við skarpari framtíðarsýn og svo ... gerist ekki neitt! Af hverju?
Í síðustu viku nefndi ég þrjár mýtur sem hafa orðið lífsseigar í skoðun manna en þær sneru að því að bestu markaðsstjórarnir væru þeir hugmyndaríkustu, að markaðsmál snúist fyrst og fremst um auglýsingar og að stefnumótun snerti ekki markaðsmál sérstaklega.
Til að vinna markvissa stefnumótun þarf margt til. Ég hef í gegnum tíðina stuðst við fimm grundvallaratriði; forsendurnar sem tengjast innbyrðis en þurfa allar að vera fyrir hendi.
Það vakti athygli í viðskiptalífinu fyrir nokkrum dögum þegar greint var frá því að hið rótgróna fyrirtæki Gunnars majones hefði verið tekið til gjaldþrotaskipta eftir að hafa starfað rúma hálfa öld. Á þessum tíma hafði fyrirtækið skapað sér sterka stöðu á markaði með sinni aðal vöru sem var majones.
Flekaskilin á milli stefnumótunar og innleiðingar stefnu eru í eðli sínu óljós. Það liggur í hlutarins eðli að stjórnendur fyrirtækja og stofnana eru samhliða sjálfri mótun stefnunnar farnir að huga að því hvernig eigi að hrinda hlutum í framkvæmd með aðgerðabindingu og hvernig eigi að byggja upp skipulag sem styður við stefnuna.
Í pistli mínum í síðustu viku velti ég fyrir mér hvað markaðsmál væru. Færði ég rök fyrir því að skynsamlegt væri að skilgreina þau vítt og horfa til innbyrðis samhengis hinna ýmsu þátta. Allt væru hlekkir í keðju verkefna sem hafa það sameiginlega markmið að skapa virði fyrir viðskiptavini og ná verjanlegri samkeppnisstöðu á markaði.
Kínverski hershöfðinginn Sun Tzu skrifaði fyrir mörgum öldum; „Sá hershöfðingi sem vinnur orrustuna gerir marga útreikninga í hofi sínu áður en orrustan hefst. Hershöfðinginn sem tapar orrustunni gerir aðeins fáa útreikninga áður en hann leggur í orrustuna. Þannig leiða margir útreikningar til sigurs en fáir útreikningar til ósigurs“.
Undanfarnar tvær vikur hef ég vakið athygli á nokkrum lífseigum sjónarmiðum í markaðsmálum sem mér finnst löngu tímabært að verði færð til betri vegar enda reynsla og rannsóknir sýnt fram á að þær hafa reynst rangar eða í besta falli byggðar á grunnhyggni.
Mótun stefnu hefur alltaf verið mikilvæg en vægið hefur vaxið hin síðari ár. Aukinn áhugi á gildi þess að móta stefnu til framtíðar hefur haldist í hendur við breytingar í viðskiptaumhverfinu. Hér áður og fyrr var flest einfaldara og stöðugra.
Mótun stefnu hefur sem betur fer fengið aukna athygli undanfarin ár. Sífelld áhrif ólíkra krafta í umhverfinu og harðnandi samkeppni hefur þrýst á stjórnendur til að móta hernaðaráætlun sem leiða á til sterkrar og verjanlegrar samkeppnisstöðu.
Ein vinsælasta aðferðin við val á nýjum starfsmönnum hér á landi er að kanna umsagnir hjá þeim sem þekkja til viðkomandi. Geta umsagnir haft veruleg áhrif þegar kemur að því að velja einn einstakling úr fjölmennum hópi umsækjenda?
Reglulega heyrum við fréttir af breytingum á skipulagi fyrirtækja, stofnana og sveitarfélaga. Stundum vekja þær breytingar upp spurningar um markmið þeirra og ávinning, og getur þá sitt sýnst hverjum.
Oft vinnast kappleikir á varnarleik og markvörslu. Skora eitt og eitt mark, en halda síðan fengnum hlut. Passa það sem maður hefur náð. Þetta líkist því sem þarf að gera í markaðsmálum. Það þarf að skoða vel stöðuna sem fyrirtækið hefur, m.a. ímynd þess, markhópa og vöruframboð.
Málefni tengd stjórnskipulagi geta verið snúin. Stundum eru breytingar gerðar á skipulagi sem snúast meira um að endurraða kössum á skipuriti fremur en að að baki búi skynsamlegt mat á því sem skipulaginu er ætlað að ná fram. Í mínum huga snýst viðfangsefnið um að svara þremur lykilspurningum.
Vangaveltur um forskot í samkeppni, markhópa og þarfir þeirra, leiða umræðuna að aðgreiningu og sérstöðu á markaði. Öll fyrirtæki glíma í raun við að svara spurningunni um hvað sé svona merkilegt við það sem þau hafa fram að færa á markaði.
Pistlar mínir undanfarnar vikur um mýtur í markaðsmálum hafa vakið umræðu meðal áhugafólks um þau hugtök sem ég hef komið inn á í skrifunum. Einkum hefur athyglin beinst að því hvað hugtakið „markaðsmál“ þýðir ekki síst þar sem ég hef talað fyrir því að ýmiss mál eins og starfsmannamál og málefni þjónustu séu hluti af markaðsmálum fyrirtækja og ættu að skoðast í því ljósi.
Á öllum sviðum verða til mýtur. Lífseigar skoðanir sem öðlast þá stöðu að vera ranglega álitin sannindi sem erfitt að breyta eða leiðrétta.
Samfélagsábyrgð fyrirtækja er tiltölulega ungt hugtak, að minnsta kosti í íslenskri umræðu og í hugum flestra hefur það óljósa eða að minnsta kosti ólíka merkingu.
Þegar rennt er yfir lista yfir 300 stærstu fyrirtæki landsins vakna óhjákvæmilega upp spurningar um bakgrunn þeirra. Hvaða menntun ætli stjórnendur hafi, hverskonar reynslu búa þeir yfir og ekki síst hver var ferillinn í „stólinn“?
Það hafa margir gripið á lofti þær góðu ábendingar sem finna má í skýrslu ráðgjafafyrirtækisins McKinsey um framleiðni á Íslandi. Til dæmis hefur sú niðurstaða McKinsey að Íslendingar séu ekki að vinna í réttum starfsgreinum vakið athygli og umræðu.
Gefum okkur að við búum við kjöraðstæður til fjárfestinga. Fjármagnsflutningar eru frjálsir á milli landa og staðsetning fjárfestinga hefur ekki áhrif á það hvort við fjárfestum í fyrirtæki sem staðsett er á Íslandi eða annars staðar.
Hvatakerfi og kaupréttarkerfi fyrir stjórnendur hafa fengið á sig slæmt orð í seinni tíð svo vægt sé til orða tekið. Að mörgu leyti er það skiljanlegt. Á árunum fyrir hrun voru slík kerfi komin út fyrir öll skynsemismörk og tóku ekki lengur mið af þeirri grundvallarforsendu að þau myndi hvata fyrir stjórnendur til að efla og bæta rekstur fyrirtækja. Þess í stað ýttu þau oft undir áhættusækni og skammtímasjónarmið.