lock search attention facebook home linkedin twittter

Er innleiðingin grafreitur stefnumótunar?

Fyrirtæki leggja oft mikið á sig til að vinna umfangsmikla stefnumótun með öllu því sem því fylgir, bæði í tíma og peningum. Taka að lokum ákvörðun um nýjar áherslur í stefnu í samræmi við skarpari framtíðarsýn og svo ... gerist ekki neitt! Af hverju?

Jú, stefnumótunin og ákvarðanir tengdar henni stoppuðu. Í kollinum á forstjóranum, í fámennum hópi stjórnenda eða hjá þorra starfsmanna. Það láðist að taka fólkið með, miðla upplýsingum, upplýsa um niðurstöður og hvetja allt starfsfólk í framhaldi ákvörðunar. Auk þess vantaði útfærslu markmiða og leiða, tímasetningar, ábyrgðaraðila o.s.frv.

Til að ná árangri í kjölfar stefnumótunar, og í raun þeim takti til framtíðar sem ákvörðun gefur tilefni til og vonast er eftir, þarf að tryggja að allir séu meðvitaðir um niðurstöðuna. Allt starfsfólk skilji og sé sammála þeim áherslum sem vinna á eftir. Þetta er í raun jafnáríðandi og stefnumótunin sjálf. Ef til vill mikilvægara því það gerist ekkert ef hópurinn er ekki samstilltur. Þessi þörf á samstöðu er misjöfn eftir því hvers eðlis fyrirtækið er eða hver ákvörðunin er. Ákvarðanir eru misnæmar fyrir þörf á samtakamætti hópsins en til lengri tíma litið þarf allt starfsfólk að vera í takti við að vinna að framtíðarsýn og stefnu fyrirtækis. Hér er oft pottur brotinn.

Nokkrar lykilástæður má nefna ef innleiðing gengur ekki eftir:

Óskýr eða flókin stefna; það er áskorun að ná einhug, samstöðu og samhljómi í innleiðingu ef stefnan sjálf er óskýr, uppfull af frösum og orðagjálfri, sem hefur enga sérstaka merkingu fyrir viðkomandi fyrirtæki. Getur átt við hvaða fyrirtæki sem er, og nær því ekki að skapa neinn sérstakan samnefnara hjá starfsfólkinu. Dregur ekki fram það sem máli skiptir, þá sérstöðu sem fyrirtækið ætlar sér að viðhalda eða skapa. Það er erfitt að ná samhug, áhuga og metnaði um froðu.

Skortur á forystu; ef framkvæmdastjóri er veikur leiðtogi þá er hætta á að liðið nái ekki þeim árangri sem að er stefnt. Sjáið bara enska fótboltann. Þar fjúka framkvæmdastjórar ef liði gengur illa. Og það þótt framkvæmdastjórinn sé ekki inni á vellinum að spila. Hann er prímusmótor við mótun hernaðaráætlunar, leggur upp markmið og aðgerðir liðsins og hefur afgerandi áhrif á liðsanda. Ef forystumaður í fyrirtæki er ekki talsmaður og fyrirmynd þeirra áherslna sem stefna felur í sér, gerist lítið.

Slök áætlun um innleiðingu; eftir lúðrablástur á starfsmannafundi þar sem boðuð er ný framtíðarsýn og stefna þarf að liggja fyrir skýr áætlun um framhaldið. Vegvísir um hvað eigi að gera, hvenær það eigi að gerast og hverjir beri ábyrgð á því að það gerist. Og ekki má gleyma hvenær og hvernig eigi að taka púlsinn á árangri við innleiðinguna. Lykilatriðin sem þurfa að ganga eftir til að auka líkur á að stefna komi til framkvæmda.

Innpökkun og sýnileiki niðurstaðna; áríðandi er að gera stefnuna og allt sem henni tengist sýnilegt. Sumum þykir þetta léttvægt en mín skoðun er sú að það hjálpi til við að festa stefnu og áherslur í sessi. Auðveldi starfsmönnum að skilja og tileinka sér það sem hún felur í sér og sé auk þess staðfesting á tiltekinni niðurstöðu í mikilli vinnu.

Kjarni málsins er að vönduð vinna við mótun stefnu skilar engu ef innleiðing hennar fylgir ekki skýrri og markvissri áætlun um hvernig eigi að binda aðgerðir stefnunnar í skipulagi og daglegum störfum starfsmanna.

Þórður Sverrisson
© Capacent/Þórður Sverrisson