lock search attention facebook home linkedin twittter

15 júl 2014

Hvað er svona merki­legt við þitt fyrir­tæki?

Vangaveltur um forskot í samkeppni, markhópa og þarfir þeirra, leiða umræðuna að aðgreiningu og sérstöðu á markaði. Öll fyrirtæki glíma í raun við að svara spurningunni um hvað sé svona merkilegt við það sem þau hafa fram að færa á markaði.

Greinar

Vörumerki Capacent

Fyrirtæki nær tæplega samkeppnisforskoti nema það skilgreini á hvern hátt það ætlar að aðgreina sig á þeim markaði sem það vill þjóna. Um leið þarf aðgreiningin að skapa sérstöðu. Og fyrirtæki getur aðeins náð góðum árangri í samkeppni ef aðgreiningin skapar sérstöðu sem það getur varið. Sérstaðan verður að felast í einhverju sem keppinautar geta ekki líkt eftir á auðveldan hátt. Markaðsstefnan gengur því ekki síst út á að finna sérstöðuna og koma henni til skila til réttra markhópa. Hér þarf að staldra við og skilgreina tvennt sem gera þarf greinarmun á þegar við skoðum markaðsstöðu og samkeppnisforskot. Ætlar fyrirtæki að reyna að hlaupa hraðar en keppinautarnir eða finna sér „annað hlaup, aðra braut eða aðra íþróttagrein“ og sérhæfa sig í henni?

Að hlaupa hraðar en keppinautarnir; flest fyrirtæki, ef ekki öll, leggja áherslu á skilvirkni og hagkvæmni. Vinnubrögð verða að vera fagleg og vönduð, ferlar einfaldir og öllum kunnir, nálgun við markaðinn vel skipulögð, mannauðsmálin í faglegum farvegi o.s.frv. Allir þessi þættir gera það að verkum að fyrirtækið verður skilvirkt. Ef við höldum áfram með hlaupasamlíkinguna getum við sagt að maraþonhlaupari þurfi að stunda markvissa þjálfun, passa mataræðið, fá nægan svefn, taka tímann nákvæmlega o.s.frv. Æfing maraþonhlauparans gengur út á að æfa meira, auka þolið, auka hraðann, bæta tímann. Allir keppinautar hans eru í því sama. Þeir sækja að honum og hafa svipaðar forsendur til að bæta sig. Allir geta æft meira, bætt mataræðið, fengið sér góða hlaupaskó o.s.frv.  Það sama má segja um fyrirtækin. Það er erfitt fyrir fyrirtæki að halda forystu, einungis með því að gera fyrirtækið enn skilvirkara og hagkvæmara. Engin sérstaða er í því fólgin. Þessar áherslur eru nánast aðeins miði að leiknum því hér geta allir bætt sig. Engu að síður eru mörg dæmi um að fyrirtækjum hafi tekist að ná árangri með þessa áherslu.

Að finna aðra hlaupabraut, annað hlaup eða aðra íþróttagrein; ekki nægir að leggja einungis áherslu á rekstrarlega skilvirkni til að ná árangri og samkeppnisforskoti. Fyrirtæki verður að huga að því  hvernig það ætlar sér að ná „stefnumarkandi forskoti“ (e. Strategic Position). Hvernig það ætlar sér að finna einhver svið, eða syllu, til að eigna sér. Eitthvað sem byggist ekki á skilvirkni og hagkvæmum vinnubrögðum, heldur áherslu sem skapar aðgreiningu á markaði og sérstöðu. Getur byggt á afmörkuðum markhópum, áherslu á sérstaka tegund þjónustu, eða aðgengi, svo eitthvað sé nefnt. Sérstaða verður þannig ekki til nema að baki búi skilgreining sem raunverulega skapar aðgreiningu á markaði. Sérstaða verður ekki til með því að tala bara um að vera spes.

Kjarni málsins er sá að stjórnendur fyrirtækja þurfa að hafa skýra sýn á það virði sem vörur þess og þjónusta er að skapa fyrir tiltekinn hóp viðskiptavina á „betri“ hátt en keppinautar. Ákvörðun um sérstöðu verður að byggja á skýrri sýn á það virði. Með öðrum orðum; svara spurningunni um hvað sé svona merkilegt við það sem markaðnum er boðið.

Þórður Sverrisson
© Capacent/Þórður Sverrisson